استارباکس و سابوی، وهم انگیزی فست فودهای نسل جدید (لوموند دیپلماتیک: اوت ۲۰۱۵)

بنووا بوویل برگردان مریم ابراهیمی دینانی

واقع شده میان یک بانک و یک بوتیک لباس، رستوران سابوی شعبه ی پورت دو اورلان پاریس، در این دوشنبه ی ماه ژوییه، بر سردر خود «ظرفیت تکمیل» را اعلام می کند. حدود ده نفر -مردی شتابزده، گروهی نوجوان، مادری با فرزندانش…-با عجله به سمت پیشخوان می روند. زنی جوان یک «ساندویچ سابز ۳۰ (ساندویچ ۳۰ سانتیمتری) متشکّل از بوقلمون، پنیر، گوجه فرنگی، خیارشور و سس باربیکیو» سفارش می دهد و همراهش ساندویچ مخصوص سابوی ، «سابوی ملت»، را انتخاب می کند. در کمتر از پانزده دقیقه، غذایشان را تمام کرده اند و سابوی را ترک می کنند. باری، در این چله ی تابستان، چنین مکان تنگ و خفقان آوری، با همهمه ی دائم، موسیقی تکنو در پس زمینه و نورپردازی نئون، انگیزه ای برای معطل کردن به دست نمی دهد.

خیابان ژنرال لکلر پاریس را که بالا برویم، پس از گذر از رستوان زنجیره ای بوفالو گریل، و سپس یک سابوی دیگر، یک مک دونالدز و یک برگرکینگ، به درگاه شیشه ای بزرگ کافه استارباکس شعبه آلزیا، با لوگوی پری وارش برمی خوریم. «سالن کافه» در دو طبقه گسترده شده است، با سیستم تهویه مطبوع، و جوّی که آن را از ساندویچی سابوی متمایز می کند. دیوارهایی با رنگ های گرم. موسیقی جاز، میزهای چوبی و کاناپه های راحت : همه چیز طوری فراهم شده است که مشتری بتواند تا هر زمان که خواست، بنشیند. از این گذشته، برای آن که مشتریان بتوانند لپ تاپ هایشان را به برق وصل کنند، پریزهای برق تعبیه شده اند. از هر سه مشتری، یک نفر به زبان انگلیسی سفارش می دهد، و تقریباً همه لباس های گرانقیمت به تن دارند. اگر در سابوی می شود با شش یورو یک ساندویچ بزرگ خرید، در استارباکس، برای یک فراپاچینو (قهوه یخی) باید چهار و نیم یورو پرداخت کرد.

سابوی و استارباکس. این دو غول فست فود، پس از آن که جای پای خود را در آمریکا مستحکم کردند و هرکدام جایگاهی منحصر به فرد در بازار فست فود به دست آوردند، به ترتیب در سال های ۲۰۰۱ و ۲۰۰۴ سر و کله شان در فرانسه پیدا شد. برخلاف برگر کینگ که، به عنوان یک شرکت بین المللی، در بازار مبادلات سهام تعیین نرخ می شود و فرانشیز هایش* به دست دلالان اوراق بهادار است (۱)، سابوی شبکه ای متشکل از خرده-صاحبکارانی ست (خانواده سابوی) که خود را نزدیک به کارمندانشان و مقید به مشارکت در گسترش جامعه شان می دانند. هم چنین، بر خلاف مک دونالدز و کی اف سی، که غذاهایشان غرق در چربی ست، ساندویچی سابوی محصولات «سالم» ارائه می کند.

از آن طرف، استارباکس اهداف دیگری را دنبال می کند، می خواهد هم «رده بالا» و هم «مسئول» باشد.در حالی که کافه های زنجیره ای مثل تیم هورتن و دانکین دوناتس قهوه های کدر و مافین هایی سرو می کنند که می توان به کیفیتشان شک کرد، استارباکس، مبتکر فراپاچینو، بر تازگی ساندویچ ها و شیرینی هایش، بر قابلیت هایش در قهوه معطر، و بر آبمیوه های طبیعی اش تأکید می کند. هم چنین، پُز تعهدش به تجارت منصفانه و مدیریت اجتماعی پرسنلش را می دهد. کارکنان استارباکس استخدام شده های معمولی فست فود نیستند: آن ها «شرکا» هستند و، مطابق منشور قوانین شرکت استارباکس، با آن ها با «عزت و احترام» برخورد می شود. هووارد شولتز، مدیرعامل این شرکت، که بر بیش از ۲۰۰ هزار کارمند در ۲۱ هزار شعبه در حدود شصت کشور ریاست می کند، می نویسد: «کار در استارباکس برای ما تنها یک شغل نیست، لذت است. دست در دست هم، تنوع را می پذیریم، تا فضایی ایجاد کنیم که، در آن، هرکدام از ما بتواند خودش باشد(۲).»

«آن ها تصمیم می گیرند و ما اجرا می کنیم»

پس از کسب موفقیت های شغلی در شرکت زیراکس و همرپلاست آمریکا، در سال ۱۹۸۷، شولتز شرکت استارباکس را، که در آن زمان تنها یک کافه زنجیره ای محلّی در شهر سیاتل بود و به دست دو آماتور قهوه تأسیس شده بود، به مبلغ چهار میلیون دلار بازخرید کرد.از آن زمان به بعد، به مدد کتاب های پرفروش و حضورش در رسانه ها، شولتز در راه تحقق افسانه هایش گام برمی دارد. مدافع پروژه اصلاحات در بیمه تأمین اجتماعی دولت باراک اوباما، پیشگام در دفاع از حقوق ازدواج برای همجنسگرایان، و مبارز در جهت لغو آزادی حمل سلاح، شولتز از هیچ فرصتی برای اعلام طرفداریش از ارزش های ترقی خواهانه فروگذار نکرده است. به عنوان مثال، در شانزدهم ژوئن سال ۲۰۱۴، با پوستی برونزه و در لباسی غیررسمی و راحت، در برنامه دیلی شو طنزپردار جان استوآرت در کانال کمدی سنترال حضور پیدا کرد، و در میان تشویق حضار چنین گفت: «امروز، اعلام می کنیم که استارباکس نخستین شرکتی خواهد بود که هزینه های تحصیلی دانشگاهی کارمندانش را پرداخت می کند.» گرچه این فرصت تنها برای کارکنانی است که بیش از بیست ساعت در هفته کار می کنند و تنها کلاس های آنلاین را شامل می شود، آن چه اهمیت دارد این است که به یمن چنین ادعایی، بر اساس رده بندی مجله فورچون، شولتز جایگاه هفدهم را در بین «پنجاه کارفرمای برتر دنیا» کسب می کند.

اگرچه مدیر عامل سابوی، فردریک دلوکا، نیز به نوبه ی خود بسیار مورد ستایش رسانه های آمریکایی ست، محبوبیت او به دلیل حساسیت های اجتماعیش نیست، بلکه به این دلیل است که دلوکا مظهر مرد خودساخته شناخته می شود. در سال ۱۹۶۵، با هزار دلاری که از یکی از دوستان پدرش، دکتر پیتر باک -که تا امروز شریک شرکت باقی مانده است- قرض گرفت، اولین رستورانش را در کانکتیکات باز کرد. در آن زمان، تازه هفده ساله شده بود. ایده ساندویچ هایی که جلوی چشم مشتریان تهیه شوند و ترکیباتشان مطابق خواست آن ها باشد، با موفقیتی تقریباً آنی روبه رو شد. در سال ۱۹۷۴، در حالی که سابوی شانزده شعبه در ایالت متحده آمریکا باز کرده بود، دلوکا و باک تصمیم گرفتند نام تجاری سابوی را فرانشیز کنند.

از آن تاریخ تا کنون، با بیش از ۴۴ هزار رستوران در بیش از ۱۰۵ کشور، سابوی گوی سبقت را، تحت عنوان گسترده ترین فست فود، از مک دونالدز ربوده است. دلوکا، که در رأس این شبکه متشکل از خرده-صاحبکاران قرار دارد، خود را همواره مقید به دفاع از منافع «خانواده»اش معرفی می کند. هربار فرصتی به دست دهد، از قوانینی که روز به روز کسب و کار کوچک را دشوار می کنند، گله می کند. در ۲۷ فوریه ۲۰۱۳، در شبکه سی ان بی سی، دلوکا به شکوه چنین گفت: « به مرور زمان، فضا برای صاحبکاران آمریکایی نامساعد شده است، زیرا همواره قوانین جدید وضع می شود. این روزها، دشوار می شود شرکتی تأسیس کرد، خصوصاً شرکت کوچک (…). اگر بنا بود سابوی را امروز باز کنم، هرگز سابوی ای در کار نمی بود.» در میان قوانین مورد حمله دلوکا، می توان به قانون جدید بیمه تأمین اجتماعی اوباما («بزرگترین نگرانی عوامل فروش ما»)، به سهم دولت از حقوق ماهیانه، یا حتی به افزایش امکان پذیر حداقل حقوق («این قانون عوامل فروش را مجبور به بالابردن قیمت ها می کند») اشاره کرد. این چنین، دلوکا در « شی ء باوری (fétichisme) خرده-صاحبکار آمریکایی» سهیم است، این شخصیت ارزشمند و باشهامت، که، به گفته ی شارل رایت میلز، «آرمانشهر سرمایه داری را دلربا می سازد»(۳).

به هدف گسترش در ایالات متحده، و سپس در سرتاسر جهان، سابوی بر گونه ای از فرانشیز تکیه کرد که جذابیت ویژه دارد. جدا از ورودیه های کم ( ۱۰ هزار یورو در فرانسه، ۱۵ هزار دلار در ایالات متحده، به عبارتی سه بار کمتر از رقیب هایش)، باز کردن یک ساندویچی سابوی، سرمایه گذاری آن چنانی نمی خواهد : به طور متوسط ۲۰۰ هزار یورو، که ۸۰ هزار یورویش حقوق صاحبان سهام است. نه به سیب زمینی-سرخ کن نیازی هست، نه به آشپزخانه های بزرگ، و نه به دستگاه بستنی ساز یا نوشابه ساز : یک توستر، یک پیشخوان برای ارائه غذاها و یک فریزر برای خنک نگه داشتن نوشیدنی ها کافی ست. عوامل فروش(نمایندگی ها)، که به تنهایی بارِ خطر ورشکستگی را به دوش می کشند، ۱۲/۵ درصد از درآمد حاصل از این تجارت را برای حقّ امتیاز شرکت مادر کنار می گذارند ( در مقایسه با ۱۱ درصد نزد کِی اف سی و پیتزا هات، یا ۷ درصد نزد پم دو پن و پلنت سوشی). شرکت مادر تنها این سه زحمت را به خود می دهد: چک ها را نقد می کند، تبلیغات نام تجاری را تضمین می کند، و با فرستادن مأموران کنترل، اعمال دقیق ضوابط را در هر شعبه چک می کند: سیزده مرحله یخ زدایی و پختن نان، مرتب کردن مغازه، اثاثیه، قواعد بهداشتی، سیاست قیمت گذاری، و غیره. یک عامل فروش دانمارکی، در مورد روابطش با شرکت می گوید: «آن ها تصمیم می گیرند و ما اجرا می کنیم.» دیگری پافراتر گذاشته می گوید: «اگر تغییراتی ایجاد کنیم و مأمور توسعه سابوی را از آن ها مطلع نکنیم، برایمان مشکل ایجاد خواهد شد»(۴).

ریشه دواندن در چین و ژاپن

شرکت سابوی مادر، از متقاضیان اخذ نمایندگی نه تجربه می خواهد نه دیپلم. از آن جا که در این میان چیز زیادی از دست نمی دهد، خود را در حمایت از شرکت های نوپا بسیار فعال نشان می دهد. با این حال، از همان سال ۱۹۹۸، در یکی از کمیسیون های مجلس نمایندگان آمریکا، دین سیجر اقتصاددان از سابوی به عنوان «بزرگترین مشکل در حوزه فرانشیز» و «مثال بارز تمام سوء استفاده های قابل تصور» یاد می کرد. تقریبا ۱۵ سال بعد، در سایت فرانسوی بلاگ-فرانشیز، همان ندا طنین افکند: « جمع بندی نهایی : اکثر عوامل فروش(نمایندگی ها)، تنها از پس نیازهای روزمره زندگی شان برمی آیند.»

بیشتر مدیران نمایندگی های سابوی، بدون شک به دلیل خودداری و احتیاط، از بیان نظراتشان در مورد قراردادشان با شرکت چندملیتی آمریکایی امتناع می کنند. میشل، مدیر یک سابوی در نزدیکی شهر لیل، به شرط گمنامی، در این مورد توضیحاتی می دهد: «سابوی فقط می خواهد همه جا شعبه باز کند، و درواقع وضع بازار را بررسی نمی کند. گاهی در مسافت کمتر از ۵۰۰ متر، سه شعبه سابوی وجود دارند که در رقابت با هم قرار می گیرند. برای امرار معاش، بسیاری مجبور می شوند چندین رستوان باز کنند.» این گفته همخوان با داده های مجله ابسرواتوآر است، که ادعا می کند ۷۰ درصد از رستوران های جدید زنجیره ای در فرانسه توسط صاحبکاران چند-رستورانی(multifranchisés) باز می شوند. میشل هم چنین از توقعات سابوی در مورد پرداخت حق امتیاز نمایندگی گله می کند: « این مبلغ به شکل هفتگی برداشته می شود، حتی وقتی اوضاع کسب بر وفق مراد نیست. ممکن است خیلی سریع بدهی بالا بیاوریم، چرا که طرف حساب دیگرمان هم شرکت های تأمین کننده تحت قرارداد سابوی هستند و جای مانور برای چانه زدن بر سر قیمت ها نداریم.»

وقتی از یکی از «توسعه دهندگان محلی» درباره مشقت های عوامل فروش(نمایندگی ها) سؤال کردیم، ما را به بخش روابط عمومی شرکت ارجاع داد، که با پیمانکاری فرعی آژانس بریتانیایی مک کنا تاونسِند اداره می شود – که صوری است : به جز چند مورد معدود، عوامل فروش (نمایندگی ها) راضی هستند. علی رغم این داده ها، ورشکستگی در میان نمایندگی ها متداول است. طبق مجله ی کاپیتال ( ۱۹ نوامبر ۲۰۱۳)، در فرانسه، بین سال های ۲۰۰۸ و ۲۰۱۰، مدیریت ۴۵ درصد از رستوران های سابوی تغییر کرده است.

صاحبان این رستوران ها، که تحت فشار شرکت مادر قرار می گیرند، به نوبه خود، همین فشار را به کارمندانشان تحمیل می کنند. طبق پژوهشی که توسط سی ان ان و بر اساس داده های وزارت کار آمریکا انجام شده است، مدیران رستوران ها در ایالات متحده، بین سال های ۲۰۰۰ و ۲۰۱۳، مرتکب ۱۷ هزار مورد تخلف و نقض قوانین کار شده اند : اضافه کاری بدون پرداخت مزد، کسری حقوق غیر قانونی در صورت کسری صندوق، اخراج های نابجا… در واکنش به این گزارش های تخلف، دلوکا عوامل فروش (نمایندگی ها) را محکوم کرد، چرا که معتقد بود تخلف ها در سطح مغازه ها بوده اند و به خود شرکت مربوط نمی شوند. او، هم چنین، اضافه کرد: «هم اکنون نزدیک به سه یا چهار سال است که با وزارت کار همکاری تنگاتنگ می کنیم، تا به صاحبان شعب مان رفتار درست را آموزش بدهند.» (سی ان بی سی، ۷ می ۲۰۱۴) کارکنان سابوی امکان مقابله با مدیران را ندارند. اولیویه گیوارش، یکی از مسئولان کنفدراسیون فرانسوی کار در بخش هتلداری-سیاحتی-رستورانداری می گوید: «سابوی مجموعه ای از ساختمان های بسیار کوچک است، که هرکدام فقط تعداد کمی کارمند دارند. در چنین شرایطی تقریباً غیر ممکن است بتوان سندیکایی ایجاد کرد. در فرانسه، این مجموعه نه شورای کار دارد، نه نماینده سندیکا، و نه نهادی که نماینده پرسنل باشد. ایجاد سندیکا، برای مغازه های «یکپارچه» ای مثل استارباکس ساده تر است.

در واقع، کافه زنجیره ای سیاتل مغازه هایش را فرانشیز نمی کند. استارباکس طوری شعبه جدید باز می کند که، به گفته خودش، بتواند مطالبات بالای نام تجاری اش را برآورده کند و با موشکافی محل کافه ها را تعیین کند(۵). در حالی که سابوی، در راستای استراتژی توسعه همه جانبه اش، هرکجا ممکن باشد رستوران باز می کند، استارباکس شهر به شهر پیش می رود. مکان های شلوغ را برتری می دهد -بلوارهای بزرگ، مراکز تجاری، ایستگاه های قطار و فرودگاه ها، محله های پر جنب و جوش و مراکز شهر- و آن ها را طوری اشباع می کند که جایی برای رقیب ها باقی نگذارد. بدین طریق است که استارباکس در جهان ریشه می دواند، حتی در کشورهایی هم چون چین (۱۳۰۰ مغازه در سال ۲۰۱۴) یا ژاپن (۱۰۰۰) – که پیش از این تقریباً هیچ گونه کشت قهوه نداشتند.

وقتی میشل اوباما برای سابوی تبلیغ می کند

موقعیت مکانی شعبه ها نه تنها مرتبط با نوع مشتریان مد نظر شرکت است، بلکه هم چنین با تصویری که استارباکس می خواهد از خود به دست دهد ارتباط دارد. همان طور که پولا ماتیو، استاد ادبیات و متخصص در زمینه صنعت بیان، نشان داده است، استارباکس روایتی را پیشنهاد می کند که هدفش به روی صحنه بردن «تجربه استارباکس» است(۶). به گفته شولتز، یک سالن استارباکس «چیزی بیشتر از یک فنجان قهوه عالی» ست: «توسعه زندگی روزمره است، یک “مکان سوم”، میان خانه و کار، امتداد مسکن و دفتر»: عرصه ای ست برای مردم آمیزی، که در آن هر مشتری باید حس یکتا بودن کند. از «باریستاها» -کارمندانی که پشت پیشخوان می ایستند- خواسته می شود با مشتری وارد مکالمه شوند، او را به نام کوچکش بخوانند، با او درباره نابرابری های نژادی در آمریکا صحبت کنند (این هدف کمپِین ریس توگدر(Race Together) بود که در مارس ۲۰۱۵ توسط استارباکس به راه افتاد) یا برایش متدهای بودادن قهوه در استارباکس را توضیح دهند.

زیرا مشتری استارباکس قهوه را به این هدف سفارش نمی دهد که خواب را از سر بپراند، کاری که ممکن است در یک کافه معمولی بکند. او، در استارباکس، از آن قهوه هایی نمی بلعد که، از دبی گرفته تا ریودوژانیرو، از تمام جهات استاندارد شده اند : مشتری استارباکس یک عمل خوراک-شناسانه انجام می دهد. استفاده از زبان ایتالیایی برای نامگذاری نوشیدنی ها (لاته، ماکیاتو، فراپاچینو، غیره)، «قانون ده ثانیه»- که طبق آن باریستاها موظف اند هر اکسپرسویی را که بیش از ده ثانیه [قبل از افزودن به شیر] دست نخورده بماند، به این بهانه که مزه اش را از دست داده است، دور بریزند – و بروشورهایی که توسط شرکت منتشر می شوند (« برای تک تک دانه های قهوه تعادلی منحصر به فرد بین درجه حرارت و مدت زمان [بو دادن] وجود دارد که، تنها با رعایت آن، هر دانه به اوج طعم و عطر می رسد») بر این ایده صحه می گذارند: محصولات استارباکس را، که ثمره توازن بین دقت علمی و شور مهارنشدنی هستند، تنها انسان های خوش ذوق می توانند ستایش کنند. این گونه است که استارباکس مشتریانی را به خود جلب می کند که در تمام جهان یکدست هستند: دانشجویان مرفه، فعالان جهان وطنی، توریست ها، از-وطن -رانده هایی که در استارباکس پناهگاهی آشنا می یابند، مکانی متمایز که در آن می توانند از انتخاب و حسن سلیقه شان لذت ببرند. شولتز با افتخار اذعان می دارد « ما تجارت قهوه ی لذیذ را به راه انداختیم».

از آن طرف، دلوکا پز این را می دهد که تجارت فست فود سالم را به راه انداخته. ایده ساندویچ های سالم در سال های پایانی دهه ۹۰ میلادی، به شکل تصادفی، به ذهن دلوکا رسید، زمانی که پدیده چاقی تبدیل به معضلی مهم در آمریکا شده بود. در سال ۱۹۹۸، جارد فوگل، جوان ۲۱ ساله آمریکایی ۱۹۲ کیلویی، تصمیم می گیرد یک رژیم غذایی ویژه را دنبال کند. به مدت یک سال، تنها از ساندویچ های سابوی تغذیه خواهد کرد، یک ساندویچ ژامبون بوقلمون برای ناهار، و یک ساندویچ گیاهخواری برای شام، بدون پنیر و بدون مایونز. تأثیر این رژیم بر جارد معجزه آسا ست: او بیش از ۱۱۰ کیلو وزن کم می کند. بعد از آن که مجله «سلامت مردان» (Men’s Health) این ماجرا را مطرح می کند، رژیم لاغری جارد فوگل با نام «رژیم سابوی» مشهور می شود.

این چنین است که شرکت چندملیتی کانکتیکات توجهش را تمام عیار بر غذاهای رژیمی معطوف می کند. در سال ۲۰۰۲، شعار «تازه بخورید» را برمی گزیند و لوگویش را عوض می کند: لوگوی سابوی که پیشتر، نخست مشکی و سپس زرد-قهوه ای بود، سبزرنگ می شود، مثل طبیعت. به هدف به دست آوردن اعتبار بیشتر، سابوی با سازمان هایی چون کالج آمریکایی کاردیولوژی یا مؤسسه آمریکایی قلب قرارداد همکاری می بندد. فوگل، به نوبه خود، به رونالد مک دونالدز در عرصه ساندویچی ها تبدیل می شود، «آقای سابوی»(Subway Guy). در طی پانزده سال، در بیش از سیصد تبلیغ مارک سابوی حاضر می شود و از این طریق ۱۵ میلیون دلار ناقابل به جیب می زند؛ برخلاف میشل اوباما، که یک قران هم به دست نیاورد، هنگامی که میان انبوه رسانه ها، از سابوی به خاطر «علاقه مند کردن کودکان به خوردن سبزیجات» تشکر کرد(۷).

با معرفی خود به عنوان فست فود سالم و طبیعی، سابوی نه تنها موفق شد به دنیای انسان های رژیمی نفوذ کند، بلکه توانست درهای مکان هایی را به روی خود باز کند که بر ساندویچی های رقیب و محصولات چربشان بسته بود: بیمارستان ها، دبیرستان ها، پردیس های دانشگاهی، غیره. این سبزپوشی (greenwashing) سابوی بسیار سودآور از کار درآمد: بر اساس یواِس اِی تودی ( ۲۳ فوریه ۲۰۱۳)، بین سال های ۱۹۹۸ و ۲۰۱۱، فروش سابوی در آمریکا از ۳/۱ میلیارد دلار به ۱۱/۵ میلیارد دلار رسید.

با تمام این احوال، غذایی که از پیش پخته نشده باشد، الزاماً «سالم»، «طبیعی»، یا حتی «تازه» نیست. سبزیجات سابوی هیچ طعمی ندارند، چرا که در تابستان و زمستان، در گلخانه هایی بسیار گرم به ثمر آورده می شوند، اشباع از کود و آفت کش شده اند، و برای آن که تاب مسیر انتقال به مغازه ها را بیاورند، قبل از این که رسیده شوند -اگر نگوییم وقتی هنوز کاملاً کال هستند-چیده می شوند. ورقه های ژامبون بوقلمون یا گوساله ، که درباره شان، در هر رستوران سابوی، پوستری پیدا می شود که هشدار می دهد برای افراد آلرژیک به شیر و سویا مضر هستند، از کارخانه هایی می آیند که در آن ها حیوان به مثابه یک ماده اولیه است که می توانیم به دلخواه با افزودن آب، نمک، شکر، تثبیت کننده ها و غیره دگرگونش کنیم. در ایالات متحده آمریکا، زنجیره سابوی گوشت مورد نیاز خود را از طریق وست لیبرتی فودز تهیه می کند، شرکت غول آسایی که همچنین تأمین کننده گوشت هایپرمارکت های والمارت و کاستکو است – و در ژوئن ۲۰۱۵ به خاطر استفاده بی رویه از آنتی بیوتیک ها در پروارکردن حیوانات مورد سرزنش قرار گرفت(۸).

علاوه بر این، همان طور که می شود، مانند فوگل، ترکیبات ساندویچ را طوری سفارش داد که نسبتاً رژیمی باشد، می شود هم آن را غرق در سس و پنیر کرد، و همراهش سیب زمینی و سودا سفارش داد، کاری که اکثر مشتریان می کنند. ترکیب هایی که خود سابوی پیشنهاد می کند به ویژه پرکالری هستند. در میان ساندویچ ها، «بیگ فیلی چیزاستیک» و « میتبالز مارینارا» دو گل سرسبدند که در سایز ۳۰ سانتیمتری شان حاوی به ترتیب ۱۰۰۰ و ۷۰۰ کالری هستند، حال آن که سانویچ بیگ مک رستوران مک دونالدز تنها ۴۵۰ کالری دارد.

به همین نحو، اگر استارباکس هم برای خود جایگاهی در حوزه تجارت «اخلاقی» جور کرده است، اندکی تصادفی است. در نوامبر سال ۱۹۹۹، در سیاتل، مقر شرکت استارباکس، نشست سازمان تجارت جهانی برگزار می گردد. تجمعات طرفداران جهانی سازی بدیل (altermondialistes) در سرتاسر شهر برپا می شوند. بوتیک های استارباکس در رأس اهداف تظاهرکنندگان هستند، چرا که با بهره کشی از روستاییان جنوب، مدل زندگی آمریکایی را بر تمام کره زمین تحمیل می کنند. شولتز و استراتژیست هایش، از ترس این که استارباکس، مانند مک دونالدز و نایک، به سمبول امپریالیسم تبدیل نشود، اقدام به سفیدکاری اجتماعی ( (social washingمی کند.

در سال ۲۰۰۰، استارباکس با ترانسفر-یو اِس اِی، که سازمانی ست با هدف پیشبرد تجارت منصفانه، قرارداد همکاری امضا می کند. چهار سال بعد، برچسب اخلاقی مخصوص خود را می آفریند، که طبق آن متعهد می شود برای دانه های قهوه ۲۰ تا ۳۰ درصد بیشتر از قیمت بازار بپردازد، در عین حال که به تولیدکنندگان قول تعرفه های ثابتی می دهد که از آن ها در مقابل افت قیمت ها محافظت کند. به موازات این تعهدات، مزایای کارمندانش را افزایش می دهد. به عنوان مثال، در آمریکا، آن دسته از کارمندان که بیش از بیست ساعت در هفته برای استارباکس کار می کنند، می توانند از پوشش بیمه بهره مند شوند، آن دسته که بیش از یک سال سابقه دارند، می توانند با شرایط ممتاز سهام بخرند، و همه کارمندان می توانند به اندازه هر هفته یک پاکت قهوه مجانی با خود ببرند.

بر سیاست های کلی شرکت، که هم برای کارکنان و هم تأمین کنندگان تجاوزگرانه است، این ملاحظات تأثیر چندانی ندارد. بین سال های ۱۹۹۱ و ۲۰۱۳، ارزش بازار قهوه از ۳۰ میلیارد دلار به ۷۰ میلیارد دلار رسید. در طی همین مدت، سهم کشورهای تولیدکننده قهوه از این فعالیت ها از ۴۰ درصد به ۱۰ درصد کاهش یافت(۹). استارباکس در این روند نقش داشته است.

از سال ۲۰۰۴، به ویژه به منظور تلاش برای کم کردن موانع گمرکی با کشورهایی که از آن ها مواد مورد نیازش را خریداری می کند، استارباکس لابی گرهایی به واشنگتن اعزام کرد(۱۰). در سال های ۲۰۰۶-۲۰۰۷، اتیوپی را به دادگاه های آمریکا کشاند تا مانع از این شود که این کشور سه مدل از قهوه هایش را با «نام تجاری» به ثبت برساند. به این هدف که از زیر بار مالیات بر درآمد شعبه هایش در کشورهای مختلف در برود، استارباکس موجودی هایش را به پناهگاه های مالیاتی، به ویژه از طریق شرکتی در سوییس، انتقال داده است(۱۱). به عنوان عضوی از انجمن بسیار قدرتمند تولیدکنندگان محصولات غذایی (انجمن تولیدکنندگان خواربار، همراه با شرکت نستله، کرافت فودز، پراکتر اند گمبل…) طرفدار تبادل آزاد است. در یک کلام، رفتار استارباکس همانند هر شرکت چندملیتی دیگر در عرصه ی تجارت محصولات کشاورزی است. و کارمندانش شبیه به کارمندان شرکت های دیگر فست فود هستند. مانند «هنرمندان ساندویچ» سابوی، «باریستاها»ی استارباکس همه-فن-حریفند: گرفتن سفارش ها، ترغیب مشتریان به مصرف بیشتر («تمایل دارید قهوه تان را خوش عطر کنید؟ میل دارید به آن خامه اضافی بزنید؟»)، آماده کردن نوشیدنی ها، صندوقداری، و حتی تمیزکردن میزها، بیرون بودن زباله ها، شستن ظرف ها، و تمیزکردن توالت ها. همه این کارها با لبخندی بر لب، و برای حقوقی که، با احتساب انعام های دریافت شده، به زحمت از حقوق حداقل بالاتر است.

در نگاه شرکت، حقوق بگیران معاوضه پذیر هستند: آرنو، یک باریستای پاریسی می گوید: «وقتی در یک شعبه یک کارمند کم بیاید، یا وقتی در برنامه ریزی شعبه ای که در آن کار می کنی، بیش از حد نیاز کارمند حاضر باشد، خیلی راحت ممکن است که «مدیر شعبه» از تو بخواهد به شعبه دیگری بروی و به آن ها کمک برسانی. در قراردادهای ما، یک بند ویژه تحرک و پویایی وجود دارد: می شود از تو بخواهند کلاً شعبه ات را عوض کنی، و کارمندان تمام وقت حق مخالفت ندارند.»

به منظور نظارت اخلاقی بر «شرکا»، کمپانی استارباکس امکانی را فراهم آورده است که آن را «صدای مشتریان» می نامد. آرنو این چنین توضیح می دهد: « از سه یا چهار ماه پیش به این طرف، به ازای هر ایکس سفارش، قبض دومی همراه با رسید مشتری از صندوق خارج می شود که از مشتری دعوت می کند با پر کردن پرسش نامه ای اینترنتی به حس و تجربه اش در استارباکس نمره بدهد. در قبال آن، مشتری می تواند هرروز، به مدت یک ماه، معادل یک «لاته»(لیوان قهوه) بزرگ، مجانی دریافت کند.

فشار زیادی اعمال می شود تا کارمندان نتوانند در مورد شرایط کارشان دم برآورند. در سال ۲۰۰۵، زمانی که دانیل گروس، «باریستا»ی یکی از مغازه های استارباکس در نیویورک که می خواست در این مغازه شعبه ای از سندیکای کارگران صنعتی جهان(Industrial Workers of the World) (IWW) ایجاد کند، این تصمیم خود را بر یکی از روزنامه نگاران نیویورک تایمز فاش کرد، شولتز، فوراً ایمیلی به همه کارمندان آمریکایی اش فرستاد، تا حرف این مرد جوان را، که چند ماه بعد از کار اخراج شد، رد کنند(۱۲). از آن تاریخ به بعد، شرکت استارباکس با پیدایش هرگونه سندیکا به تندی برخورد می کند. و هروقت موفق نشود، ترتیبی می دهد که این سندیکاها پر جنب و جوش نباشند. در سال ۲۰۱۳، سِ اف دِ تِ (CFDT) -کنفدراسیون فرانسوی دموکراتیک کار- در نخستین انتخابات حرفه ای استارباکس فرانسه، پیروز شد. هنگامی که با دو تن از نمایندگان این کنفدراسیون تماس می گیریم، اولی، یک مدیر شعبه پاریسی که او نیز کارمندان را «شرکا» می خواند، اعلام می کند که تا چند هفته برای مصاحبه در دسترس نخواهد بود، و دومی، یک «سرپرست شیفت» (shift supervisor)، «تمایل ندارد بدون اجازه مسئولان ارتباط برقرار کند.»

عواملی چون حجم بالای جایگزینی کارکنان، ابعاد کوچک ساختمان ها، سیستم فرانشیز، و اهمیت سلسله مراتب، سازمان دهی سندیکایی را در عرصه فست فود دشوار می کنند. در ماه می سال ۲۰۱۴، نمایندگان سندیکایی بیش از سی کشور در نیویورک گرد هم آمدند تا امکان یک اقدام جمعی را مطرح کنند. در این گردهم آیی، آن ها توانستد از تجربیات سازمان یونایتِ زلاند نو بشنوند، که از معدود سازمان های سندیکایی ست که توانسته، به شکل پایدار، در این بخش جایگیر شود. در ماه نوامبر سال ۲۰۰۵، ده ها مدافع این سندیکا، به طور ناگهانی، وارد یک استارباکس در شهر آوکلند شدند و از «باریستاها» خواستند تا از کار دست بکشند(۱۳). این اقدام در چند شعبه دیگر تکرار شد. در کمتر از شش ماه، دو هزار نفر به این سندیکا پیوستند و بر اقدامات شگفت انگیز این جنبش افزوده شد، مثلاً کمپین «فون زپس»(phone zaps) : مدافعان مراکز تماس تلفنی یک شرکت فست فود را اشغال می کنند تا سرویس تحویل درب منازل مختل شود. غول های فست فود تسلیم می شوند: در ماه مارس ۲۰۰۶، یک توافق نامه جمعی امضا می شود. از آن تاریخ به بعد، بیش از سی هزار نیروی کار جوان از طریق سندیکا استخدام شده اند، و حقوق ها در حوزه فست فود، در زلاند نو، افزایش ۵۰ درصدی داشته است…

تحقیقی از Benoît Bréville

* فرانشیز شیوه ای از کسب و شبکه ای میان کسب و کارهای کوچک مستقل است که همه تحت یک نام تجاری مشترک فعالیت می کنند. این شرکت های کوچکِ گیرنده امتیاز فرآورده های شرکت اعطاکننده امتیاز را می فروشند. (برگرفته از ویکی پدیای فارسی).

۱- به عنوان مثال، بزرگترین شرکت تحت فرانشیز برگر کینگ، یک کمپانی تجاری مستقر در ایالت نیویورک است، که، خود، صاحب بیش از ۵۶۰ رستوران است. بیشتر بخوانید:

Thomas Frank, «Révolte américaine contre les ogres du fast-food », Le Monde diplomatique , février 2014.

۲-

Howard Schultz (avec Joanne Gordon), Onward : How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul, Rodale Press, New York, 2011.

۳-

Charles Wright Mills, Les Cols blancs. Essai sur les classes moyennes américaines, Maspero, Paris, 1966

۴- نقل شده در

Henrik Antonsson, Lukas Engstrِm et Vytautas Verbus, Innovation within Fast Food Restaurants.

The Role of the Local Restaurant Manager, Jِnkِping International Business School, université de Jِnkِping, mai 2011.

۵- گاه برای فتح یک کشور جدید، استارباکس با یک شرکت محلی شریک می شود: اتوگریل در بلژیک، سازابی لیگ در ژاپن، گروپو ویپس در فرانسه، اسپانیا و پرتغال، و غیره. پس از آن که توانست جای خود را استوار کند، استارباکس سهام شریک را بازخرید می کند.

۶-

Paula Mathieu, « Economic citizenship and the rhetoric of gourmet coffee », Rhetoric Review, vol. 18, n° ۱, automne 1999.

۷-

« Remarks by the First Lady at Subway’s Let’s Move! Announcement», Maison Blanche, Washington, DC, 23 janvier 2014.

۸- نامه سرگشاده به فردریک لوکا، از طرف ۶۰ انجمن که در حوزه سلامت و محیط زیست فعالیت می کنند، ۲۳ ژوئن ۲۰۱۵

۹-

Kelsey Timmerman, Where Am I Eating ? An Adventure Through the Global Food Economy, Wiley, Hoboken (New Jersey), 2013.

۱۰-

Jeanne Cummings, « Cautiously, Starbucks puts lobbying on corporate menu », The Wall Street Journal, 12 avril 2005.

۱۰-

(۱۱) Tom Bergin, «Special Report : How Starbucks avoids UK taxes », Reuters, 15 octobre 2012.

۱۲-

« National Labor Relations Board v. Starbucks Corporation », Cour d’appel du deuxième circuit des Etats-Unis, New York, 27 avril 2011.

۱۳-

Erik Forman, « Supersizing my pay in New Zealand», Labor Notes, n° ۴۰۷, Detroit, février 2013.

نسخه فرانسوی:

« Des salaires “maxi best of ” pour les travailleurs des fast-foods néozélandais », Terrains de luttes, 17 mai 2014، http://terrainsdeluttes.ouvaton.org