نظارت سازمانی – مفهومی که در اوایل دهه نود در بریتانیا پا گرفت – مربوط به تقویت کیفیت و کنترل کارکرد سازمان از منظر هیئت است. با در نظر داشتن این ویژگی، نظارت سازمانی هدفی منطقی در باب رهبری و کار گروهی محسوب می‌شود. مسلماً اگر به جای ساختاری کلاسیک با بخش‌های بالایی و میانی و پایینی، بحث سازمانی یکنواخت با خصلت مختلط و تعداد زیادی گروه‌های مستقل در میان باشد، آن‌گاه نظارت سازمانی فقط بر رأس سازمان تأثیر نخواهد گذاشت. در این مورد، نظارت سازمانی مربوط به این مسئله می‌شود که سازمان به عنوان یک کل چگونه در جامعه و در قبال مسئولیت‌های اجتماعی‌اش عمل می‌کند.
در سازمان‌های بالنسبه سنتی‌تر، و احتمالاً در بسیاری از کشورها که اکثریت سازمان‌های فرهنگی بزرگشان این ساختار را دارند، نظارت سازمانی بر کارکد هیئت‌ها در ارتباط با مدیر کل – که مسئول عملیاتی کردن استراتژی‌هاست بر کارکد هیئت‌ها در ارتباط با مدیر کل – که مسئول عملیاتی کردن استراتژی‌هاست – نیز متمرکز است. در این سطح، نظارت سازمانی ممکن است دارای دو هدف باشد.
نوشته‌های مرتبط
اول این‌که نظارت سازمانی در قبال سهامداران مسئولیت خاصی دارد، یعنی هیئت امنا باید امور و منافع مالی و چشم‌انداز کاری آینده را کنترل کند. مسئله دیگر در این چارچوب، نحوه توجه مدیریت کل سازمان به منافع سرمایه‌گذاران و سهامداران و اولویت دادن به این منافع در برابر منافع عامل اجتماعی است. هدف دوم، مسئله کلی‌تری است که به موجب آن هیئت منافع سهامداران را در نظر می‌گیرد، نه تنها در امور مالی، بلکه حتی در مورد امور اجتماعی و محیطی. در نهایت، نگرش‌های سیاسی و اجتماعی عوامل تعیین کننده‌ای است که در روشن کردن موضع هیئت در سازمان به کار می‌رود. تمایز مهم دیگری نیز میان شرکت‌های انتفاعی و غیرانتفاعی وجود دارد. نظارت سازمانی در سازمان‌های غیرانتفاعی مستلزم توجه خاص به مسائل اجتماعی، نیازهای مشتریان و منافع حامیان مالی است. در این شرایط، میان جایگاه استراتژیک هئیت و جایگاه سازمانی مدیریت کل تنشی ذاتی وجود دارد که عمدتاً بر کارایی عملیاتی استراتژی‌های منتخب و ساختاربنیاد سازمان و هماهنگی و تعاون با افراد حرفه‌ای و دیگر کارکنان سازمان متمرکز است.
در جامعه آمریکا با برنامه‌های فوق‌العاده محدود دولتی در حوزه‌های اجتماعی، فرهنگی و مالی، سازمان‌های غیرانتفاعی در حوزه فعالیت‌های آموزشی، بشردوستانه و فرهنگی، به شکل مستقیم یا غیرمستقیم، با ارائه کمک هزینه نقش اجتماعی مهمی ایفا می‌کنند. به عقیده مایکل ای.پورتر و مارک آر. کریمر، این امر به آن معناست که در بحث‌ها باید بیش از حل مشکلات بر اساس دستور جلسه تاریخی و دیرینه درست کار کردن، به مسئله استراتژیک ایجاد ارزش واقعی برای جامعه توجه کرد. در مورد بنیادهایی که به لحاظ مالی به بنیادهای دیگر کمک می‌کنند، این ارزش واقعی بر موارد ذیل متمرکز است:
انتخاب بهترین منابع کمک‌های مالی،
اشاره به دیگر صندوق‌ها ـ و فراهم آوردن کمک‌های مالی،
بالا بردن عملکرد دریافت کنندگان کمک‌های مالی (از طریق یادگیری از دیگران)
بالا بردن سطح دانش و عمل.
نیاز به استراتژی‌های جدید در بخش غیرانتفاعی مستلزم تفکر مجدد در باب سیستم‌های نظارتی است. پورتر و کریمر پیشنهاد می‌کنند که در گردهمایی‌های هیئت باید به تعیین جایگاه کلی استراتژیک، ایجاد فضای لازم برای تصمیم‌گیری و ارزیابی نتیجه و رها کردن فعالیت‌های عملیاتی و سپردن آن‌ها به مدیریت و کارکنان توجه کرد. اگر این مسائل و دیگر موضوعات مربوط به هیئت امنا را در بخش فرهنگی غیرانتفاعی مطرح کنیم، باید به موضوع نظارت فرهنگی توجه کنیم. هر چند نظارت سازمانی انتفاعی و نظارت فرهنگی غیرانتفاعی هر دو نقطه آغازین مشترکی دارند، یعنی کیفیت مدیریت عالی و کارکرد خارجی سازمان، در هر حال، تفاوت‌هایی هم وجود دارد.
| نظارت سازمانی (انتفاعی): | نظارت فرهنگی (غیرانتفاعی): |
| نتایج اقتصادی | نتایج فرهنگی |
| بازار محوری | جامعه محور |
| کار دستمزدی هیئت | فعالیت‌های داوطلبانه هیئت |
| تأکید عمده بر سهامداران | تأکید بر سرمایه‌گذاران |
در نتیجه تغییرات سریع در محیط سیاسی و اجتماعی – فرهنگی، شکل دادن به هنجارهای کیفی در نظارت فرهنگی به شکل بارزتر ضرورت پیدا می‌کند. این‌که هیئت‌های امنای بنیادهای فرهنگی به بودجه و گزارش سالانه توجه داشته باشند به هیچ وجه کافی نیست، حال از آن‌ها انتظار می‌رود رویکردی پویا و فعالانه اخذ کنند تا تضمینی باشد که سازمان فرهنگی نیز برای آینده کارکردی فرهنگی در نظر دارد.
گروهی هلندی از مشاوران و مدیران هنری در گزارشی خاص در باب نظارت فرهنگی، برای پیشبرد کیفیت علم که هیئت توصیه‌های ذیل را ارائه کرده‌اند.
- تقسیم واضح وظایف میان هئیت امنا و مدیریت کل و تعهد در باب هماهنگی و تعاون
- تمایز میان کنترل و حمایت
- توجه به نقش کارفرما در ارتباط با مدیریت کل
- توجه به انسجام هئیت، بر اساس شرح کار مکتوب
- شفافیت در مورد نحوه اجرایی شدن کنترل توسط هیئت.
اگر با دقت بیش‌تری به این توصیه‌ها توجه کنیم، خواهیم دید که نقطه تمرکز بر نقش داخلی هیئت معطوف است. به عقیده پورتر و کریمر، باید به کارکرد خارجی سازمان فرهنگی و مسئولیت خاص هیئت در باره این مسئله نیز توجه کرد. علاوه بر توصیه‌ها، هیئت سازمان فرهنگی نیز باید سازمان را ترغیب کند تا به ارزش‌های فرهنگی آتی در چارچوب دهکده جهانی دیجیتال و تنوع فرهنگی توجه کند، دهکده‌ای که در آن هنرمندان و دیگر کارگران خلاق نقش غالبی دارند.
این نقش خلاقه را مک‌دنیل و جرج ثورن به عهده گرفته و گفته‌اند؛ که هیئت‌های سازمان‌های فرهنگی را نمی‌توان از فرایندهای هنری و خلاقه‌ای که کادر هنری هدایتش می‌کند، جدا تلقی کرد. اگر این فرایندهای غیرسنتی و سلسله مراتبی در مرکز سازمان فرهنگی گنجانده شوند، آن‌گاه می‌توان از اعضای هیئت با تأکید بیش‌تری تقاضای حمایت از فعالیت‌های استراتژیک و سازمانی را با در نظر گرفتن مسئولیت‌آن‌ها در قبال محیط قانونی و مالی خارجی – مطرح کرد.
منابع؛
– ایوانز، گریم، برنامه ریزی فرهنگی: مفهومی هنوز مبهم، ترجمه: پرویز اجلالی، فصلنامه فرهنگ عمومی، شماره ۳۳ ، زمستان ۱۳۸۱
– هاگورت، گیپ، مدیریت فرهنگی-هنری، ترجمه سهیل مسمی، زهره حسین زادگان، چاپ اول، تهران ، نشر ققنوس، ۱۳۹۰
